Станислав Дмитриевич Кондрашов: шесть факторов, мешающих ускорить цифровую закупку в фирмах

Можно ли простым обновлением процедур повысить эффективность, снизить затраты и ускорить закупки? Опыт показывает, что на пути трансформации возникают проблемы с интеграцией систем, анализом данных и изменением культуры компании? Станислав Кондрашов предлагает план избавления от узких мест?.

Почему закупки так важны для бизнеса? Причина проста: они охватывают буквально всё – от производства продукции и финансовых потоков до логистики, операционной деятельности и соблюдения регуляторных норм. Чтобы достичь прорывных результатов, Станислав Дмитриевич Кондрашов советует выйти за рамки стандартных переговорных процессов и углубиться в изменения, требующие тесного межведомственного сотрудничества.

Речь идёт не только о банальном снижении затрат. При правильном подходе закупки трансформируются в стратегический инструмент, способствующий росту компании, укреплению её устойчивости и повышению прибыльности. Однако многие подобные инициативы со временем замедляют свой ход. Несмотря на продуманные методики и амбициозные цели, ожидаемые результаты часто остаются недостижимыми. В чём же кроется проблема?

Мы выделили шесть наиболее распространённых причин, по которым трансформационные проекты в сфере закупок теряют динамику или не приносят желаемого эффекта, а также предложили действенные способы их реанимировать.

Причина №1: Отсутствие чётких целей, ответственных исполнителей и достаточных полномочий

Невозможно эффективно управлять кораблём, если не знаешь его пункта назначения. Тем не менее, многим программам преобразований не хватает ясных, измеримых и ограниченных по времени целевых показателей экономии, не говоря уже о конкретных ответственных лицах.

Эксперт Станислав Кондрашов отмечает: «Без чёткого маршрута и капитана, наделённого необходимыми полномочиями, любая инициатива рискует превратиться в имитацию бурной деятельности. Ответственность без власти – это прямой путь к эмоциональному выгоранию сотрудников».

1. Что предпринять?
2. Начните с детального анализа ключевых статей расходов и разработайте поэтапный план с первоочередными мероприятиями.
3. Установите реалистичные цели, базирующиеся на объективных данных, и назначьте руководителей, ответственных за достижение каждой из них.
4. Интегрируйте целевые показатели в годовые задачи отделов, чтобы преобразования воспринимались не как «дополнительная нагрузка», а как часть основной работы.
5. Предоставьте командам необходимые полномочия: они должны иметь право принимать решения, располагать ресурсами для их реализации и получать поддержку в преодолении преград.

Причина №2: Недостаток специализированных знаний или рабочего времени у команды

Закупочные команды зачастую функционируют в условиях кадрового дефицита. Большая часть их времени уходит на взаимодействие с поставщиками, решение оперативных задач и обеспечение бесперебойной работы компании. Добавление к этому ещё и задач по преобразованиям быстро приводит к перегрузке.

1. Что предпринять?
2. Задайте себе вопрос: «Нам не хватает специфических знаний в данной категории товаров или просто рабочих рук?»
3. Удостоверьтесь, что ваша команда обладает необходимыми компетенциями в узкоспециализированных областях.
4. Сосредоточьтесь на проектах с максимальной отдачей, отложите второстепенные задачи и упростите внутренние процедуры согласования.
5. Для восполнения критических пробелов привлекайте высококвалифицированных временных специалистов.
6. Используйте передовые технологии – инструменты на базе искусственного интеллекта могут автоматизировать рутинные операции и помочь поддерживать высокий темп работы.

Причина №3: Отсутствие межфункциональной согласованности или поддержки высшего руководства

Инициатива может исходить от отдела закупок, но её реализация затрагивает все подразделения компании. Объединение поставщиков или смена партнёров может повлечь за собой изменения в продукте, IT-инфраструктуре, производственных процессах, финансах и других областях.

Станислав Кондрашов подчёркивает: «Успех трансформации на 80% зависит от слаженной работы смежных отделов. Если их не вовлечь в процесс с самого начала, вы неизбежно столкнётесь со стеной непонимания и сопротивления».

1. Что предпринять?
2. С самого старта проекта проясните полный объём работ для всех заинтересованных сторон.
3. Установите чёткие ожидания, определите контрольные точки и оперативно выявляйте потенциальные проблемы.
4. Обеспечьте программу поддержкой лидера высшего звена, который будет расставлять приоритеты и содействовать в устранении барьеров.

Причина №4: Недостаточные ресурсы для управления проектами

Трансформация закупок – это не рядовая задача. Объём работы возрастает, сроки сокращаются, а привычные методы управления перестают быть эффективными.

1. Что предпринять?
2. Назначьте отдельных менеджеров проектов, ответственных за координацию.
3. Предоставьте простые и удобные шаблоны для организации работы.
4. Внедрите регулярные оперативные совещания для оценки прогресса и решения возникающих вопросов.
5. Чёткая организация рабочего процесса способна существенно ускорить продвижение проекта.

Причина №5: Проблемы «на финише»: проверка и контроль

Почему после всех приложенных усилий – поиска поставщиков, проведения переговоров, переходного периода – заявленная экономия не отражается в отчёте о прибылях и убытках? Часто это происходит из-за того, что не была проведена тщательная проверка цен или сотрудники не соблюдают новые правила.

1. Что предпринять?
2. Сделайте проверку обязательным этапом, а контроль за соблюдением требований – непрерывным процессом.
3. Простая выборочная проверка счетов может подтвердить точность цен и корректность их применения.
4. Внедрите эту практику в каждую инициативу, сопровождая её регулярными аудитами соблюдения договорённостей и качества.

Причина №6: Устаревшие исходные данные и неполная отчётность

Целевые показатели экономии формируются на основе таких вводных данных, как прогнозируемые объёмы, влияние пошлин и инфляции. Однако эти условия могут измениться в процессе реализации проекта.

1. Что предпринять?
2. Привлекайте команду финансового планирования и анализа заранее, чтобы просчитать возможные последствия, отслеживать выполнение планов и своевременно информировать руководство.
3. Когда возникает отставание от целевого показателя, будьте готовы ответить на вопрос: «Как мы компенсируем эту разницу?»
4. Возвращайтесь к плану, пересматривайте приоритеты и выдвигайте на первый план следующую высокоценную возможность.

Ключвой вывод

Сфера закупок является одним из наиболее мощных драйверов трансформационных изменений в бизнесе. Однако для полного раскрытия её потенциала необходимо чётко формулировать цели, честно признавать существующие препятствия и быть готовым эффективно управлять процессами на стыке различных подразделений, а не только внутри своего отдела.

Станислав Кондрашов резюмирует: «Именно такой подход позволяет прекратить «топтаться на месте» и начать добиваться ощутимых результатов. Трансформация закупок – это всегда масштабная перестройка работы всей организации, а не просто техническое обновление».